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营销channel case word

时间: 2021-06-07 19:04:46 作者: 小小依网络 标签:营销渠道案例,营销 渠道 分销,4p营销理论的渠道

案例11、(1)娃哈哈)去年500亿的目标居然达到了400亿以上。娃哈哈自己的结论是“硬件工厂设施进度缓慢导致性能不达标”是一个糟糕的借口。整体饮料制造资源并非短缺,而是处于过饱和状态。生产是所有营销资源分配中最可控的环节。 (2)娃哈哈 渠道模式和建立的渠道是其重要的核心竞争力,也是中国快消模式在过去十年左右取得巨大成功的关键。当实现目标出现问题时,真的是不找真正的“缺点”,而要修复“最长的”。“头痛,治愈,出错。”(3)娃哈哈的核心问题(也是其未能实现的关键)在于其产品布局和品类开发、新品开发:马虎、急躁、复杂!很多新品!前期市场调研、产品调研,以及上市前测试、试销,以及相关产品推广战略准备严重不足(主要是需求调研、产品概念开发、产品差异化、营销战略不足等),导致近年来推出的大部分复杂的“新产品”都以失败告终或至少不被视为“成功”(未能实现其战略预期) 偶尔,新产品能取得一定的销量,很大程度上要归功于其渠道实力(包括经销商的忠诚度和娃哈哈对渠道的强大控制)和庞大的传播资源。但总体来说也不尽如人意!这也促使娃哈哈近年推出了包括啤酒茶在内的产品。继爽、-C等一系列“新品”后,其超过400亿元的销售额主要靠“营养快车”等“老手”支撑。

过多的“瘦狗”产品不仅直接挤压了其宝贵的营销资源(包括其传播资源和渠道资源等),也打击和伤害了渠道、渠道对其“新品”的信心. (4)娃哈哈 现有的“(靠)渠道实力,忽视(产品)战略”,无休止地“压新产品”进入市场的更大隐患在于:“再好通道是有极限的,就像人的消化道一样,吃一点不干净的食物,腹泻不是什么大问题;但是,如果吃太多乱七八糟的食物,就超过了通道的容量,必然会“生病”,渠道也会“生病”“罢工”!这将直接动摇娃哈哈赖以成功的根基!2、终端市场,零售商3、(1) :增加一套新的“经销商-终端”二级渠道,同时保持新品上市进度意味着保持产品更新率。(2)利:让两个渠道系统运行更和谐,鼓励经销商的积极性,增加经销商的忠诚度。(3)害):在开发新的产品的仓促、急躁、复杂,会导致一系列如鸡肋的新品占据营销资源,打击和伤害渠道对这些新品的信心。案例21、(1)用工成本上升,物业租金上涨,供应链上游采购成本上升,百货业担负起稳定物价的社会功能。 (2)卖场规划不理想,商圈变化,业主更换频繁。(3)消费需求变化,海洋百货行业模式无法迎合消费者需求,消费增速放缓)下来。

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(4)传统经营理念缺乏持续增长的核心竞争力。(5)受到其他零售商的攻击,同时受到新兴电子商务的冲击。2、零售转化理论,零售组织生命周期理论。(具体解释请参考课件ppt内容)3、虽然目前百货业转型创新的尝试发展效果仍然微乎其微,仍然没有更成功的模式探索,但发展前景依然可观。在传统渠道被颠覆后,百货业通过线下品牌服务+线上销售,在这方面具有优势,未来商业模式仍会不断创新和更新案例三1、原因:(1)五粮液原团购渠道倒闭了。(2)体质改革,五粮液原有的市场基础消失了。思路:通过肛门根据渠道环境,可以做出新的战略决策。渠道正在下沉,离消费者越来越近。 2、内容做法:降低终端经销商的授权标准营销渠道案例,同时获得相应的经销权,减少或免除部门货品的经销,总部设计生产门。本质:缩短渠道,直接由经销商终端,使销售渠道全方位下沉,渠道扁平化,从而降低成本。 3、(1)利:比零级渠道效率高营销渠道案例,比多级渠道分发速度快。它还适应新市场,降低渠道整合成本,更容易被消费者认可。 (2)害:对于经销商来说,他们过于依赖核心公司;对于核心公司,他们面临着终止合作的风险。

(3)建议:(无)案例四1、品牌专营渠道模式。2、:(1)不正规,乱报价,态度差,售后无法保障是一汽大众的第二禁止一级分销商的一个重要原因。(2)二级分销商往往带头价格波动,造成价格混乱,对企业造成较大损害。(3)二级分销商有利于统一服务质量,提升品牌形象渠道理论:(否)3、(1)View:禁止二级经销商对提升品牌有好处,但不是主流。它在提升品牌的同时降低了品牌份额。 (2)理由:在没有建立4S店的中小城市,销售主要由二级经销商承担,可以为厂家快速消化库存。二级经销商的价格也可以反映市场供需关系需求,帮助企业把握关系产能与市场需求之间的关系。同时,二级分销商可以最大限度地方便和服务消费者,这是一个长期的发展。 4、(不)案例5 1、(1) 市场已经从卖方市场变成了买方市场,厂商和卖家谁是游戏中的买方,谁看涨。 (2) 作为零售巨头,它的销售额完全超过了巨头厂商的销售额,完全可以决定厂商的生死。(3) 作为零售商比供应商可以更好了解消费者需求的变化,从而主导供应商的行为。(4)连锁商业作为大型零售商发展自己的品牌。2、我同意国美的观点理由:国美是产品的终端供应商,市场竞争激烈,国美依然是成本最低的平台。

面对竞争,零售商和供应商都必须投资。当然,“压榨”供应商的问题,部分是由于国美内部制度的问题。 3、(1)厂家重视经销商利益,保持区内价格稳定,对产品的售后管理严格,制度健全。(2)商家必须遵守厂家的营销策略,给的利润空间。(3)求同存异,用协商解决分歧,而不是一味威胁厂家撤货。(4)打压厂家,或者厂家对厂家过分要求) ,会造成双输局面 双方都是资本谋利的主体,利润是目标。谈判需要双方相互让步才能继续。


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